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流程性化工企业ERP的选用和实施

流程性化工企业的特点

流程性化工企业技术资金密集、自动化程度高、中间产品、副产品种类多，成本核算复杂，并且由于化工是国民经济基础产业，大部分有一定规模的流程性化工企业历史悠久，普遍存在老传统和现代企业管理观念的强烈碰撞，在企业管理中固定资产的管理、库存管理，尤其是备品备件的管理是普遍存在的管理难题。

正是由于这些普遍存在的问题，使得连续性生产的流程化工行业ERP实施难度非常大，相对于离散行业，流程性化工行业的ERP普遍应用不全，只有财务和少量应用模块的ERP占了很大比例。

ERP项目实施前的准备

我们可以从以下几个方面去检查一下我们的准备工作：

1. 络基础。是否车间、仓库、地磅等现场已经有络接入？

2. 信息中心的服务能力。是否已经有24小时服务的能力？

3. 基础资料的准备工作。仓库台帐是否整理好、设备卡片是否完善？编码工作是否有了标准？帐、物、卡是否一致？

4. 组合角尺领导的重视程度。领导是不是对ERP工作有了了解，需求是不是强烈？

表面洛氏硬度为0.001mm

5. 一线员工的计算机操作能力。公司是否有信息化的基础，现场员工（尤其是地磅、仓库等一线岗位）的计算机操作能力如何？

现实中可能很多工作还没还可以对载荷、变形、位轮胎移等参数进行高精度的丈量有准备好，但是我们面临的实际情况是“有条件上，没有条件创造条件也要上”，作为信息中心遇到这样的情况，要么选择迎难而上，接收挑战，要么就是选择离开。

如何选择ERP厂商

1. 给自己公司和ERP项目一个合理的定位——关键中的关键！

我们一定要记住“历史的人做历史的事情！” 我们是选择做先驱还是做先烈？不同的企业、不同的发展阶段选用不同的ERP，作为ERP的选型者，要了解企业自身现状和需求，把握好流程型化工的特点，对前卫和概念性的东西要有分辨力，把握够用、实用、易用，项目最终的目的是要能上线，还要业务部门有人愿意使用。个人认为ERP就是解决一个管理规范化、流程标准化的问题。

SAP第一个客户就是化工企业，全球前十大化工企业都在用，Oracle在化工领域也有大量的应用，但是我想问以下几个问题：贵企业的领导有每年付几十万甚至于100多万软件服务费的概念吗？有按照小时付服务费的概念吗？企业内有准备根据软件要求改变流程的强大推动力吗？企业的基础管理水准能跟上国外软件的水准吗？……

2. 多看多交流。

一是多看同行业兄弟单位的实施效果、二是参观ERP厂商组织的典型客户。我们要注意不要简单听厂商的介绍，看宣传资料，要实地看，或者通过等去真实地向这些用户了解。很多所谓ERP厂商的成功用户，可能只是上了他们的财务模块，并没有生产制造部分！对于流程型化工企业，有液体销售、每年有大量盘亏盘盈，建议一定要上地磅管理模块，地磅模块，可以堵住非常大的管理漏洞。

考察同行业兄弟企业的应用情况，可以避免实施时过高期望值带来的失望；在选型过程中的多轮参观，可以使企业各级领导发现自身管理水准在行业内的位置，这对今后信息化在公司内的推动有非常重要的指导意义。在调研过程中，业务部门的经理们一定要一起参加。通过把自己公司需要解决的问题分类，排列，再与不同的厂商交流，项目组能正确地确定自己公司需要解决的问题，而不是指望一个项目解决所有的问题，这样可以明确不同的实施阶段能解决什么问题。

3. 考察ERP服务、实施团队。

我相信集ERP厂商的精英，大部分厂商都能实施好ERP，关键是你的项目在ERP厂商的项目中排在什么位置？多个甚至几十个ERP项目同时开工时有多少精英能在你这个项目组？尤其是那些以分公司来实施和服务的公司，请多考察和思考一下！

举一个真实的例子：某ERP厂商在某省只有20个实施人员，却同时开工20多个ERP项目，你说效果能如何？对于我们这样的流程型化工企业，一般都是24小时生产的，月底财务集中结账的，要是遇到问题，厂商多长时间能够响应呢？

4. 考察ERP厂商的二次开发能力、持续发展能力。

我们的国有企业管理中特殊情况很多，遇到特殊情况普遍需要定制开发，厂商能解决吗？还有就是厂商的持续发展情况如何？

如何做好实施

1. 实施中要保持良好的心态：根据项目预算确定合理的投资回报率。这个如同桑塔纳和宝马奔驰的对比：拿任何其他软件的优点来要求你选

择的ERP厂商都做到是不现实的，不能这山看着那山高；开桑塔纳的时候不能老埋怨车子性能不如宝马奔驰，既然按照你当地的路面情况、兜里的钞票你选择了桑塔纳，你就应该好好地使用、保养车辆，其实应该庆幸你选中了一辆维修成本低的实惠的车子。

2. 整体规划、逐步实施。

在优化业务流程时，不一定要一次到位，可以对原有的制度和做法全面衡量，把最关键的部分先梳理通，其它部分可以逐步改进，不断优化。在实施顺序上，物流是企业的最基础部分，也是信息的源头，应该最先上，再实施财务。只有这样，才能保证财务的数据来源于真实。

尤其是要真正做到计划和领用都在系统中完成，出入库要及时准确。

如果有条件，可以实施基于实时条形码的库存管理，甚至于可以引进RFID管理，但是目前对于绝大多数企业难度很大，个人建议可以在备品备件的管理中引入这些先进的管理手段，为实物帐盘点节约时间，提高准确率。

3. 在整个企业的进行ERP工作宣传，配合系统实施打好心理和知识的基础。因为此时多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果还不是非常的了解。

4. 高度重视物料编码工作。

这项工作会贯穿整个项目，可以说是项目中牵涉精力最多的工作。落实编码审批流程、落实重码的梳理部门和人。对于流程性化工企业，大小修时会有大量的现场测绘等无法在系统中找到编码的零件发生，如何建立快速的编码响应机制，保证大修等重要生产工作的完成？

切线机5. 不要指望实施中的调研能发现所有问题。

有流程性化工行业的背景，又能够迅速理解客户的需求的实施顾问是可遇不可求的，所以由于调研人员的经验和能力、调研的时间和深度，调研时经常会漏项，记住所有的需求调研报告要业务部门各级领导和项目组能够签字的人都签字确认，避免大量的无谓纠纷。如果发生漏项，一定不要互相埋怨。合理的需求给业务部门坚定的支持，项目实施中立即完成变更，如果不影响项目的上线，做好业务部门工作，等项目整体上线后再做更改。

6. 高度重视培训工作，不同阶段不同的培训教材。

初期就是简单步骤的操作说明，项目交付时是完善的培训手册。对于一个大的企业，员工素质参差不齐，可能要有反复多次的集中、小规模、单独培训。如果缺少了，上线的时候，项目组会疲于奔命。所以简易的培训教材必不可少。

7. 要把握项目节点。

项目计划客观可行，节点要得到业务部门和实施方的共同认可，不能简单的拍脑袋。在项目确定好节点后，每个节点前两天要和实施小组确定进度能否完成，如果的确由于工作量橡胶模不能完成的，要调动所有资源，进行补救。每个分节点的完成，才能保证最后节点的顺利完成。千万不要纠缠于细节，要把握好不同阶段的实施重点。

比如，项目实施初期大量的重码，造成了车间领用不方便，采购员审核计划时间长，甚至于部分领用单据张冠李戴，会有很多人和项目组提出各种各样的问题，我们要知道问题的根源在什么方面，把握好实施重点，逐步解决。

8. 作为项目经理要有很强的管理、控制、沟通、领导能力。

首先是把握好项目实施中的度，多为别人补台，只有多赢，项目才会顺利实施。

其次，做ERP项目没有委屈是很少的。所以要领导好信息中心的实施团队，能够忍受暂时的委屈，照顾好团队的士气，让企业内部的实施团队多和厂商的实施7、注意油温太高队伍沟通，实施人员间遇到问题首先不能互相推，要互相理解。

再次，把握好加人和加班度。做ERP项目加班是家常便饭，所以要合理安排好人员之间的休息。如果单据量大，实在需要加人的时候，不管是ERP厂商的、还是其他地方借人，一定要保证。

9. 必要时需要引入中间咨询和监理厂商。 (end)

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